Льюис Кардин:

Эти показатели организации используют потому, что они хорошо понятны бизнес-менеджерам, как пишет основной автор отчета "Развенчание мифов о неудаче ИТ-проектов" (Debunking IT Project Failure Myths) Льюис Кардин. Но ИТ-отделам такие показатели не подходят. В силу чего, как предполагает Кардин, такие методы обрекают их на неудачу.

По мнению аналитиков Forrester, проблема с этими показателями состоит в том, что в соответствии с ними проект успешен только тогда, когда он выполнен в соответствии с запланированными ранее сроками, в рамках отведенного бюджета и удовлетворяет первоначальным требованиям, и, как следствие, если это не так - то проект считается неудачным.

Еще один недостаток этих показателей заключается в том, что они не принимают в расчет изменчивую природу управления проектами и их реализации.

"Проектные требования меняются по самым разным причинам, и сроки, и бюджет меняются во время реализации проекта по мере получения более точной информации о трудозатратах, сложности и взаимозависимостях, - пишет Кардин. – В этом не было бы ничего страшного, но спонсоры проекта судят о его успехе или неудаче в терминах сроков – бюджета – соответствия требованиям".

Другими словам, спонсоры опираются на первоначальные оценки менеджеров проекта, касающиеся сроков и затрат. А поскольку спонсоры проекта не понимают его сложности и других факторов, влияющих на стоимость и сроки при изменении требования, они считают проект провалившимся, если затраты выросли, даже если в результате изменения требований сам проект стал значительно полезнее для бизнеса. К сожалению, непонимание руководителями бизнеса тонкостей управления проектом влияет на их представление об успехе и неудаче ИТ-проекта.

Наконец, показатели "сроки – бюджет – соответствие требованиям" не отражают фундаментальных причин неудач проекта, таких как недостаточно оперативное руководство проектом, нереалистичные проектные планы и очень ограниченное представление руководителей бизнеса об управлении проектом.

Несмотря на то, что эти показатели создают немало проблем отделам ИТ, Кардин не предлагает их менять. Вместо этого он рекомендует офисам управления проектами (Project Management Office, PMO) более активно влиять на представление спонсоров проекта и бизнес-менеджеров об успехе и неудаче проекта. В Forrester советуют офисам управления проектами взять на вооружение следующие четыре идеи, которые позволяли бы PMO изменить представление об успехе ИТ-проекта

  1. Обеспечивать участие управляющих комитетов. Кардин отмечает, что зачастую проект стопорится, если управляющий комитет оказывается не в состоянии принимать решения и устранять проблемы. "Лучше, если решения будет принимать PMO, а не отдельный менеджер, и необходимость этих решений будет понятна бизнес-менеджерам и руководству ИТ-подразделений", - пишет он.
  2. Лучше объяснять спонсорам проекта изменения в требованиях и влияние этих изменений на бюджет и сроки. В результате спонсоры проекта не будут считать, что проект не был завершен успешно, если проектные требования изменились, что, в свою очередь, привело к увеличению расходов.
  3. Добиваться большей надежности проектных планов. Кардин рекомендует PMO использовать наилучшие практические решения по разработке планов для проектов, которые допускают существование "множества пока не известных моментов". Подобная практика помогает PMO сформировать ожидания спонсоров в расчете на разумную производительность при выполнении проекта и разумные действия менеджера проекта в различных условиях.
  4. Лучше информировать об оценках затрат, сроков и ресурсов. PMO необходимо более четко объяснять спонсорам проекта, как они пришли к таким оценкам затрат, сроков и ресурсов, которых потребует проект, как эти оценки связаны с определенными бизнес-условиями и как изменения этих бизнес-условий могут повлиять на затраты и сроки реализации проекта.