Мортен Хансен: Совместная работа – это прекрасно, и чем шире она используется, тем лучше, не так ли? Нет, не так, считает Мортен Хансен. Эту идею он проводит в статье, опубликованной в апрельском номере Harvard Business Review. Иногда менеджеры забывают о том, что в конечном итоге совместная работа – лишь средство достижения главной цели. А главная цель – польза для бизнеса. И далеко не всякая совместная работа приносит такую пользу; в некоторых ситуациях она идет ему во вред.

Хансен – профессор Калифорнийского университета в Беркли и автор книги "Совместная работа: как лидеры избегают ловушек, создают союзы и пожинают плоды" (Collaboration: How Leaders Avoid the Traps, Create Unity and Reap Big Results. Harvard Business Press, May, 2009). Он ответил на вопросы корреспондента Computerworld Кэтлин Меламьюки.

- Ваша статья производит впечатление еретической. Какой может быть вред от организации совместной работы внутри компании?

Затраты на сопровождение проектов, которые объединяют работу нескольких подразделений, могут оказаться больше, чем экономический эффект от совместной работы. Нельзя ради самой идеи совместной работы браться за проекты, связанные с неадекватными расходами.

- Иными словами, совместная работа сама по себе не дает всех тех преимуществ, которые принято от нее ожидать?

Менеджеры не должны думать, как убедить людей сотрудничать во что бы то ни стало. Они должны думать о том, какая организация совместной работы даст наилучшие результаты.

Второй вопрос, которым они должны задаваться: "Когда следует воздерживаться от организации совместной работы?"

- Так вы считаете, что менеджерам не следует задаваться вопросом, как убедить людей сотрудничать еще больше? О чем же им нужно заботиться прежде всего?

Цель совместной работы – не совместная работа сама по себе, а ее результаты. Отсюда следует, что организовать эффективную совместную работу означает, в том числе, и знать, когда не следует этого делать.

- Вы говорите, что для этого надо подсчитать, приносит ли совместная работа выгоду или убытки. Как это сделать?

Необходимо учитывать три критерия. Во-первых, выясните, какой поток наличности генерирует проект при условии качественного его исполнения.

Во-вторых – скрытые издержки. От чего мы отказываемся ради проекта? От чего мы должны отказаться из-за ограниченности ресурсов и как это повлияет на поток наличности?

Третье соображение трудно оценить в численном выражении. Во что обходится совместная работа? Если в группе не будет полного согласия, неизбежно возникнут проблемы. Как это отразится на оценках потока наличности, сделанных для идеального хода выполнения проекта?

Вычитая последние показатели из первого, можно получить некую оценку эффективности проекта. Если величина будет отрицательной, естественен вопрос, стоит ли вообще браться за проект.

- Вы пишете, что предполагаемую финансовую отдачу от проекта совместной работы часто оценивают неверно. Почему?

Руководству свойствен естественный оптимизм, и он многое определяет. Начальники часто преувеличивают.

Когда все вокруг твердят как заклинание, что совместная работа – это всегда хорошо и надо больше ее использовать, менеджеры как бы подсознательно ищут совместные проекты. А они должны искать лучшие проекты, и вовсе необязательно, чтобы это были проекты совместной работы.

- Какие именно затраты при организации совместной работе чаще всего упускают из виду?

Это затраты, возникающие в проектах с участием нескольких подразделений, порожденные такими проблемами, как несогласие в целях, наличие конфликтующих целей. Или жадность. Люди не хотят делиться информацией или клиентами. Приходится тратить время на то, чтобы во всем этом разобраться, что приводит к задержкам и перерасходу средств.

- Какую роль ИТ играют в совместных проектах?

Когда затраты на совместную работу в компании высоки, экономический эффект совместной работы становится неочевидным. ИТ-подразделения предоставляют базы знаний, системы видеоконференций, поддержку социальных сетей – электронные инструментальные средства, которые действительно являются средствами совместной работы.

Это само по себе может повысить эффективность совместной работы. Но одного только инструментария недостаточно. Во многих случаях проблема состоит в мотивации. Есть границы между подразделениями и причины, заставляющие отказываться от сотрудничества, далеко не всегда сотрудники хотят быть откровенными с коллегами из другого подразделения.

Даже если ИТ-подразделение предлагает прекрасный инструментарий для совместной работы, это нисколько не поможет, если нет желания работать вместе. Я часто видел компании, внедрявшие замечательные инструменты, не решая при этом основных проблем управления.

Но, если при отказе от сотрудничества сотрудники не добьются продвижения по карьерной лестнице и не получат своих бонусов, и при этом предлагаемые вами инструменты прекрасны и позволят сотрудникам более эффективно работать совместно, тогда шансы успешно реализовать проект совместной работы становятся выше.