Илья Хает Ай-Теко
По словам Ильи Хаета, проекты внедрения ITSM для управления производством всегда очень сложные, но в случае их успеха дают ощутимый эффект

Российский ITSM-форум в течение всего года проводит семинары по различной тематике, интересной профессионалам в области управления ИТ-сервисами. Участникам очередного семинара, завершающего годовой цикл, было предложено обсудить мировые тенденции ITSM, отталкиваясь от впечатлений членов форума, побывавших на конференции itSMF UK в Бирмингеме.

Игорь Баринов, заместитель председателя itSMF России, признался, что охватить все темы, обсуждавшиеся на этом мероприятии, невозможно: в течение двух дней доклады шли в нескольких параллельных секциях. Тем не менее Баринов постарался выделить ключевые вопросы, волнующие британское ITSM-сообщество. Один из них – значение сервисного каталога, о котором речь шла уже на пленарной сессии. Также важной темой конференции стала эволюция методов преобразования сервиса (service transition в терминологии ITIL). На этом этапе жизненного цикла сервиса, судя по выступлениям на британском форуме, в западных компаниях все больше используют «скорые» (agile) подходы вместо более формальной методики «водопада» и практикуют принципы DevOps – интеграции этапов разработки и эксплуатации решений. Баринов заметил, что, по его опыту, agile-методы в российских банках, например, пока не находят широкого применения. А DevOps вообще малознакомая российской аудитории тема, и внедрение этих принципов требует значительных изменений в корпоративной культуре. Тем не менее мировая тенденция увеличения интереса к ней очевидна.

Кроме того, актуальной является реализация этапа преобразования сервисов в случае использования облаков. Среди других заметных тем конференции Баринов назвал появление в организациях офиcов управления сервисами (service management office) – структур, которым, в частности, приходится решать, какие сервисы будут предоставляться внутренней ИТ-службой, а какие имеет смысл передать на аутсорсинг или потреблять из публичного облака. Активно обсуждались в Бирмингеме вопросы сертификации по ISO 20000 и внедрения процесса управления проблемами.

Делегатом британской конференции от itSMF России был также Олег Дерюгин, консультант департамента сетевой интеграции компании ЛАНИТ. Он рассказал о представленных на конференции системах автоматизации процессов ITSM, незнакомых российскому рынку. Самая главная тенденция в этой области, по словам Дерюгина, состоит в том, что все вендоры без исключения предлагают облачные решения, а также мобильные приложения для своих систем. В Великобритании более половины всех инсталляций ITSM-платформ – в облаке.

Обсуждались ли на конференции в Бирмингеме вопросы применения ITSM не в ИТ, российские делегаты не упомянули. Для российского ITSM-сообщества эта тема, несомненно, является одной из наиболее актуальных. За последнее время у нас появилось немало интересных проектов, демонстрирующих эффективность принципов сервисного управления в других бизнес-подразделениях, и это можно отнести к ключевым тенденциям прошлого года. Илья Хает, председатель совета директоров itSMF России и директор по развитию бизнеса компании «Ай-Теко», имеет большой опыт реализации именно таких решений. В своем выступлении на семинаре он обратил внимание аудитории на то, что наиболее интересными и сложными являются проекты, когда процессно-сервисный подход внедряется не в одном из обслуживающих подразделений компании, что по идеологии близко к внедрению в ИТ-отделе, а для поддержки основного бизнеса, сложных производственных процессов. Примером такого проекта может служить создание Технологического центра управления пригородным пассажирским комплексом МЖД («На сервисных рельсах», Computerworld Россия, № 02, 2013).

В этих случаях, подчеркнул Хает, принципы ITSM помогают в сложнейшей структуре вертикалей технологических процессов вычленить типовые процессы управления, объединить их в рамках общей модели и благодаря этому упорядочить производственную деятельность и обеспечить четкий контроль всех операций. По словам Хаета, проекты внедрения ITSM для управления производством всегда очень сложные, но в случае их успеха обеспечивают ощутимый эффект. А успеха можно добиться только при условии постоянного участия рабочей группы со стороны заказчика, знающей все особенности производственной деятельности, и непосредственного включения в проект руководителя компании, который не только стимулирует и контролирует внедрение новых принципов управления, но и часто выступает в роли носителя глубокой экспертизы по специфике деятельности своего предприятия.