Выстраивание в компании эффективной работы с данными подразумевает не только технологические решения, но и активное взаимодействие с людьми. Что первично: культура или технологии? Как вовлечь пользователей в работу с данными? О роли человеческого фактора рассказывает Алевтина Тинас, руководитель департамента по управлению данными Tele2. Более подробно о своем опыте она расскажет на форуме «Управление данными — 2021».

- В чем, с вашей точки зрения, заключается такое понятие, как «культура работы с данными»?

В общепринятом смысле культура работы с данными — это принцип работы, в соответствии с которым все сотрудники компании, особенно лица, принимающие решения, в процессе своей деятельности, в ходе внедрения изменений и принятия решений в первую очередь ориентируются на имеющиеся у них данные и результаты анализа этих данных.

У культуры работы с данными несколько составляющих. Во-первых, это возможность быстро и удобно находить и получать необходимые данные. Во-вторых — способность грамотно интерпретировать данные для использования в бизнес-задачах и для принятия решений с помощью их анализа. И третья составляющая — понимание процессов управления данными.

- Когда началась работа по такому «окультуриванию» в Tele2? Чем это было вызвано?

Отдельные компоненты культуры работы с данными в нашей компании начали формироваться достаточно давно — одновременно с созданием аналитических платформ. Возможно, в тот момент процессы управления данными и развития data-driven-культуры и не были формализованы, но возможность сбора и анализа данных у нас появилась с самого начала: ведь данные — это основа телеком-бизнеса. Однако более осознанный подход к управлению данными потребовался относительно недавно. Фактически это произошло два с половиной года назад, с появлением Департамента по управлению данными — офиса CDO. В тот момент стало понятно, что для дальнейшего развития культуры работы с данными нам потребуется целенаправленно развивать процессы руководства данными, развивать коммуникации с бизнес-подразделениями, взращивать культуру работы с данными.

- Как был выстроен этот процесс, какие этапы он включал?

Первое, что мы сделали, создав офис CDO, — определились со своим текущим положением в области data governance. Мы выделили все процессы, которые являются классическими: управление метаданными, архитектура данных, сбор и накопление, управление качеством, безопасность, — и провели оценку их уровня зрелости. Выяснилось, что мы находились далеко не на нулевом уровне, однако зрелость процессов была весьма неравномерной. Например, процессы сбора, накопления и управления архитектурой данных были реализованы достаточно хорошо. Они появились одновременно с потребностью анализировать данные и уже были неплохо отработаны. Часть процессов, наоборот, была на низком уровне зрелости, и по результатам анализа мы разработали дорожную карту их развития.

Естественно, мы не выстраивали свою работу последовательно, так как у бизнеса одновременно возникали потребности в различных направлениях. И благодаря такому распараллеливанию, в этом году мы практически в одно и то же время завершили реализацию нескольких крупных проектов — например, связанных с внедрением каталога данных и системы управлением качеством данных. Это стало результатом работы, которую мы начали с момента создания data-офиса, и сейчас уже видны весомые результаты.

- Вы являетесь сторонницей мнения, что культуру нельзя насаждать, она должна расти сама. Какими усилиями можно создать благоприятные условия для ее роста? Кто и что должен делать?

Действительно, культуру сложно насаждать: трудно заставить людей работать по-новому, если они к этому не готовы. И принятие решений на основе данных не исключение. Бизнес-пользователи, осознавая свои потребности, должны самостоятельно прийти к тому, что принимаемые решения должны основываться на данных. Они должны понимать, какие данные они используют, каково их качество, кто ими владеет. Для того чтобы такая информация появилась и стала доступна пользователям, необходима серьезная база — и инструментальная, и процессная. Только при этих условиях та самая культура будет иметь благоприятные условия для роста.

Кто и что должен делать? Совершенно точно будет недостаточно работы одного лишь офиса данных — важны совместные усилия. Нужна поддержка со стороны топ-менеджмента с точки зрения задания стратегического направления развития data-driven-культуры. Важна и высокая вовлеченность пользователей, понимание ими цели предпринимаемых усилий и обмен экспертизой. А офис данных должен своевременно внедрять удобные инструменты для работы с данными, поддерживающие все возникающие запросы, и определять четкие процессы взаимодействия.

- Говоря о культурных изменениях, часто рекомендуют социальный подход…

Действительно, в довольно крупной компании крайне сложно создать единый центр экспертизы, который бы обладал всеми знаниями о корпоративных данных и возможностях их использования. Обычно эта экспертиза размыта по бизнес-подразделениям. Сущность данных и способы их эффективного применения лучше всех понимают аналитики, использующие их в ежедневной работе. Поэтому важны социальные инструменты: экспертов из разных подразделений надо объединять в сообщества, мотивировать их делиться знаниями, участвовать в процессе управления данными, помогать формировать требования к уровню качества данных, выявлять проблемы. Именно совместное участие в единых процессах и помогает развитию data-driven-культуры.

- Как вовлекать людей в data-сообщества? И как стимулировать тех, кто должен делиться своими знаниями?

Если говорить о новых «адептах», то это достаточно просто: сейчас очень ценится получение новых знаний. Если в твоей работе необходимы данные, но ты не знаешь, где их взять и как ими лучше воспользоваться, приходи в сообщество, пользуйся data-каталогом, задавай вопросы. Обычно это самые благодарные участники. Гораздо сложнее привлечь тех сотрудников, которые являются обладателями наиболее глубокой и детальной экспертизы. Они всё знают, умеют и могут стать самыми ценными участниками сообщества с точки зрения ценности их знаний. Придумать, что сообщество может дать им взамен, достаточно сложно. Например, data-офис может более активно вовлекать наиболее продвинутых экспертов в свои внутренние проекты, поддерживать их с точки зрения управления качеством данных, брать на вооружение их идеи для реализации изменений. Так появляется жизнеспособное сообщество, способное приносить пользу всем.

- Без евангелистов обращать сотрудников в «новую веру» сложно. Кто должен выступать в качестве таких людей?

Эксперты, работающие с данными и понимающие их суть, есть в каждом подразделении. Они и способны стать основными евангелистами, поэтому их обязательно нужно привлечь на свою сторону, убедить в важности единых процессов управления данными и в необходимости делиться информацией. После этого евангелисты, часто являющиеся еще и распорядителями данных («дата-стюардами») или их владельцами, становятся основой новой культуры.

- Очевидно, что культурные изменения — самые тяжелые. Но все-таки что первично: культура или технологии? Ведь без удобных инструментов и продвигать нечего, да и вряд ли возникнет желание работать по-новому.

Для того чтобы изменить привычные процессы работы, необходимо поменять и инструменты. Вырастить новую культуру, лишь накапливая знания о данных в своих внутренних системах и обмениваясь глоссариями в Excel, крайне сложно. При создании каталога данных мы ориентировались именно на потребности пользователей, внедрив целый гибридный комплекс инструментов, отвечающих задачам самых различных категорий сотрудников. Да, промышленные инструменты обладают широкой функциональностью, которая полезна аналитикам и дата-сайентистам, но они достаточно сложны для тех, кто чаще всего пользуется уже готовыми отчетами. Поэтому мы диверсифицировали подход и параллельно с внедрением мощного промышленного каталога внедрили облегченный дружественный интерфейс для всех сотрудников компании. Он имеет минимальную функциональность, с помощью нескольких кликов сотрудники могут настроить информационные панели под себя, узнать, где найти нужные отчеты и каково их качество, куда обращаться с вопросами. Мы сделали работу с данными максимально удобной для всех.

- Для многих переход на онлайн-формат работы стал вызовом, потребовалось менять многие процессы. Были ли у вас какие-то проблемы, подчеркнувшие важность работы с данными и культуры работы с ними?

Проблемы возникли у всех, и мы не исключение. Во-первых, поведение абонентов в одночасье сильно изменилось, и для своевременного реагирования на эти изменения бизнесу потребовалась оперативная аналитическая работа. Повысились требования к актуальности данных и их качеству. Хорошо, что к тому времени уже удалось провести значительную часть подготовительной работы. Это дало возможность поддержать новые процессы.

Во-вторых, изменившийся формат работы поменял подходы. Скажем, если в офисе сотрудник мог спросить у коллеги, где найти необходимые отчеты или взять данные для анализа, то с уходом в онлайн получить такую информацию стало гораздо сложнее. Создание единых инструментов управления данными, способных заменить консультации коллег, а также комплексной коммуникационной платформы для взаимодействия участников процессов работы с данными стало неизбежным.

Кроме того, мы понимали, что из-за изменения привычного формата общения с коллегами и получения новостей об изменениях внутри компании очень важно пересмотреть и наш формат взаимодействия с подразделениями. Тут на помощь пришли современные технологии, такие как Zoom и мессенджеры. Мы стали их активно использовать для обучения, оперативного оповещения и обмена информацией.

- Какую роль играет проект создания каталога данных, недавно реализованный в Tele2?

Каталог данных и управление метаданными — один из ключевых процессов, который по результатам анализа нуждался в улучшении. Мы прекрасно понимали, что у нас огромное количество экспертизы находится в головах сотрудников, разрабатывающих хранилища и витрины данных, и аналитиков, использующих эти данные. Задействовать эту экспертизу было сложно — не было единого пространства для ее хранения. И с изменением команды и многократным увеличением объемов таких знаний делать это становилось все сложнее.

Создание каталога данных позволило собрать воедино всю экспертизу, накопленную за долгие годы работы с данными, и расширить ее. К знаниям, имевшимся у разработчиков, добавились знания пользователей. Именно поэтому мы выбрали решение со встроенным функционалом социальной сети, давшее возможность сотрудникам общаться на тему данных. Мы не только описываем, что у нас есть, но и рассказываем, как этим пользоваться, привязываем объекты данных к бизнес-процессам компании. Так мы понимаем, как те или иные данные влияют на бизнес, какие из них являются наиболее критичными.

Если резюмировать, сейчас каталог данных — ключевой инструмент в основе процессов data governance. Он помогает накапливать знания о данных и выстраивать процессы вокруг их использования.

- Создать «единый источник правды» всегда полезно. А как добиться того, чтобы он был реально востребован?

В любой крупной компании реализуется множество проектов, основанных на использовании данных. В большинстве случаев они ориентированы на потребность какого-то отдельного подразделения. Но часто эти потребности пересекаются, в проектах используются одни и те же данные, и крайне важно доносить до всех заинтересованных лиц информацию об имеющейся и реально используемой в компании информации. Каталоги данных — хорошее подспорье для этого, но о том, что такие каталоги в компании есть, тоже нужно информировать. Соответственно, мы отводим крайне важную роль системе коммуникаций.

У нас есть целый набор каналов, через которые мы сообщаем потенциальным пользователям данных о своих проектах и достижениях. Используем и регулярные рассылки и дайджесты, и каналы в соцсетях; проводим демодни, на которых рассказываем, что было разработано и чем это может быть полезно сотрудникам. Первоначально data-офис не придавал подобной работе большого значения, но вскоре мы поняли, насколько это важно. Здесь действуют всем известные маркетинговые правила: информацию нужно донести в нужное время и через правильный канал коммуникаций. И если мы один раз о чем-то рассказали, то это совершенно не значит, что все об этом узнали, так как все воспринимают информацию по-разному. Если люди будут получать одно и то же сообщение по всем возможным каналам коммуникации, вероятность того, что информация будет услышана и воспринята как руководство к действию, возрастет многократно.

Совместно с HR-подразделением мы активно работаем с общекорпоративными обучающими сервисами, с помощью которых публикуем свои курсы по использованию наших инструментов, рассказываем, какие аналитические приложения наиболее востребованы. Словом, задействуем все возможные способы донесения информации. И конечно, отслеживаем использование инструментов пользователями, чтобы эффективно распределять наши ресурсы, — мы не должны хранить ненужное и поддерживать то, что не пользуется спросом. Метрики по «приживаемости» разработанных инструментов крайне важны.

- Как вы оцениваете нынешнее состояние data-культуры в компании? В чем заключаются явные достижения и успехи, а в каких направлениях еще предстоит работа?

Мы серьезно продвинулись в повышении уровня зрелости процессов управления данными и развитии data-культуры в компании. У нас появились эффективные инструменты управления данными, каналы взаимодействия с пользователями. Это серьезные достижения data-офиса. Но естественно, предстоит большая работа по привлечению новых сотрудников в наше data-сообщество, вовлечению подразделений, отстающих в использовании данных, а также по расширению числа экспертов, участвующих в процессах управления данными.

- Оцениваете ли вы число привлекаемых в data-сообщество сотрудников и есть ли какой-либо «целевой процент»?

В качестве основного показателя используем повышение вовлеченности, но здесь тоже важен баланс. Бездумное вовлечение пользователей не всегда является позитивным.

Например, в результате активной агитации у нас произошел серьезный рост числа пользователей основного аналитического хранилища, что привело к появлению проблем с его производительностью. И тут стало понятно, что просто рассказывать людям о пользе использования данных не всегда обоснованно. Это должно быть подкреплено инфраструктурой.

Сейчас мы более разумно подходим к вовлечению, глубже анализируем потребности пользователей и предлагаемые им инструменты. Не всем нужно обращаться в аналитическое хранилище, чтобы работать с сырыми данными, — многим достаточно использовать готовые витрины и BI-инструменты. Мы активно развиваем самообслуживание: сотрудники могут самостоятельно формировать аналитические дашборды, число таких людей за последнее время резко возросло. Кому-то достаточно иметь доступ к инструментам управления данными, чтобы узнать, какие готовые data-продукты у нас есть и как на них подписаться.

Сейчас мы понимаем, что к работе с пользователями нужно подходить разумно и реализовывать только реально имеющиеся потребности.

- О чем вы планируете рассказать на конференции «Управление данными — 2021», чем готовы поделиться и что ожидаете услышать?

Мы расскажем о результатах внедрения каталога данных, об экосистеме управления данными, которая у нас получилась, о выбранных подходах. Уверена, что нашим опытом могут заинтересоваться многие компании, работающие над собственными проектами. Также расскажем о нашей коммуникационной платформе: как мы вовлекаем людей, как рассказываем о происходящем в data-офисе.

От других спикеров хотим услышать о вызовах и сложностях, с которыми их компании сталкиваются в процессе управления данными, и путях их решения. Всегда интересны лайфхаки и ценные советы о том, как добиться в компании взрывного роста data-driven-культуры.