В 2025 году Газпромбанк завершил один из стратегически значимых проектов по импортозамещению в финансовом секторе — переход с решений SAS на российскую платформу CM Ocean компании Data Sapience. Новая платформа заменила критически важный контур управления ценностью клиентов (Customer Value Management, CVM), через который проходят все вторичные продажи в розничном направлении. О реализации проекта рассказывают Никита Климкин, начальник департамента управления клиентской базой Газпромбанка, и Алексей Рундасов, коммерческий директор Data Sapience, — номинанты на премию Data Award.

- Что стало причиной реализации проекта?

Никита Климкин: После ухода западных вендоров в 2022 году перед банком встала задача сохранить работоспособность критически важного контура управления ценностью клиентов, через который проходят вторичные продажи и персонализированные коммуникации в рознице. Но причина проекта была не только в импортозамещении. К этому моменту прежний стек на SAS MA и SAS RTDM уже подошел к пределу масштабирования: из Microsoft SQL Server было выжато практически все возможное, проводились дополнительные оптимизации на стороне SAS, но этого уже не хватало для дальнейшего роста. На фоне увеличения объема данных и числа кампаний система все хуже справлялась с нагрузкой, кампании отрабатывали менее стабильно, а дальнейшее развитие требовало уже не точечных доработок, а переосмысления целевого контура. По сути, у банка было два пути: перевнедрять старую архитектуру на новой MPP-платформе или строить новую целевую систему, изначально рассчитанную на горизонтальное масштабирование и дальнейшее развитие. Мы выбрали второй путь.

- Какие цели были поставлены? Какие принципы пытались соблюсти?

Н.К.: Для нас было важно не просто сохранить существующий процесс, а использовать импортозамещение как возможность сделать его быстрее, прозрачнее и технологически устойчивее. Поэтому мы изначально смотрели на проект шире, чем на миграцию «как есть». С одной стороны, нужно было сохранить непрерывность маркетинговых процессов, скорость запуска кампаний и время реакции на события. С другой — переструктурировать саму систему под более зрелое целевое видение. За годы развития прежний контур во многом рос эволюционно, под конкретные задачи, и в определенный момент это стало ограничением. Кроме того, существенно выросла и сама команда банка, а значит, система должна была стать более управляемой и прозрачной для большего числа пользователей. В новой архитектуре мы хотели выделить мастер-модули для хранения ключевых сущностей, чтобы они были доступны смежным системам в близком к реальному времени, а не существовали изолированно в отдельных контурах. Поэтому ключевыми принципами проекта стали поэтапная миграция без остановки бизнеса, сохранение и улучшение скорости запуска кампаний, технологическая суверенность и построение архитектуры, которую можно дальше последовательно развивать внутри банка.

- Что пытались привнести нового, помимо копирования существующего функционала?

Алексей Рундасов: Для нас как вендора было принципиально важно, чтобы проект не свелся к переносу логики один в один. Ключевая идея заключалась в переходе к более целостной архитектуре, основанной на персональных предложениях (offer-centric). В старом контуре работа с предложениями была фрагментированной: они существовали в разных системах и не обеспечивали полного жизненного цикла. В новой архитектуре на базе CM Ocean Offer появился единый слой работы с предложениями — от создания и обновления до использования в разных сценариях. Аналогично была централизована логика планирования коммуникаций за счет CM Ocean Communication. Это дало банку не просто новый стек, а более управляемую модель работы с предложениями, каналами и сценариями.

Параллельно платформа строилась под горизонтальное масштабирование, а часть новых каналов и потоков событий уже заводится сразу в новый контур. Например, через CM Ocean Real-Time Flow реализуются новые сценарии обработки косвенных откликов. Важно и то, что значительная часть дальнейшего развития уже выполняется силами команды банка.

- Какое решение было выбрано и почему?

Н.К.: Мы смотрели на рынок не формально. Была проведена серия пилотов, рассматривались и другие российские решения, а выбор делался по итогам структурированной оценки по набору критериев. В этой оценке CM Ocean показал лучший суммарный результат. Для нас особенно сильным оказался модуль CM Ocean Batch Flow — по этому направлению решение заметно выделялось на фоне альтернатив. При этом важным фактором была не только текущая функциональность, но и готовность вендора развивать продукт под требования банка. Для такого проекта это принципиально: мы выбирали не просто ПО, а платформу, которая способна эволюционировать вместе с нашими процессами, и команду, с которой можно пройти этот путь вместе. В итоге именно сочетание зрелой части управления массовыми кампаниями, полноценной поддержки сценариев в режиме реального времени, локального развертывания, хорошей скорости отработки кампаний в пилоте и готовности к совместному развитию сделало CM Ocean для нас наиболее сильным вариантом.

- Что представляет собой созданная платформа с технической точки зрения?

А.Р.: Внутри банка на базе CM Ocean был построен новый промышленный контур CVM для работы с многомиллионной клиентской базой. Платформа включает продукты для управления кампаниями в пакетном и режиме реального времени, персональными предложениями, а также коммуникационный слой и охватывает как исходящие, так и входящие каналы взаимодействия с клиентами. С технологической точки зрения это современная локальная платформа (on-premise), развернутая в Kubernetes-контуре банка. Для проекта это было важно еще и потому, что CM Ocean стала первой системой такого класса, которая была внедрена в новый Kubernetes-контур, и сама инфраструктура во многом развивалась параллельно с внедрением платформы. В качестве платформы данных используется Greenplum, обеспечивающий горизонтальное масштабирование для пакетной нагрузки. Для мониторинга применяются внутренние инструменты банка, построенные в том числе на базе Prometheus и Grafana, а в событийном контуре активно используется Kafka UI. Но ключевой результат здесь не только инфраструктурный: CM Ocean выступает для банка как единый технологический слой, где кампании, предложения, каналы и события работают уже не как набор изолированных решений, а как единая система.

- Какие работы были проведены в рамках проекта?

А.Р.: Проект шел в несколько этапов. Первый этап — контур массовых кампаний (batch). Ранняя версия продукта (MVP) была запущена примерно за пять месяцев, после чего начался поэтапный перенос кампаний. На текущий момент перенесено порядка 25–30% кампаний, но при этом по объему коммуникаций это уже значимая доля общего контура: ежедневно на новой платформе генерируется порядка 6–10 млн предложений и коммуникаций. Второй этап — перенос и развитие триггерных сценариев. Здесь важным стало не просто воспроизведение старой логики, а пересмотр самой парадигмы работы с событийными коммуникациями. Если раньше в SAS триггеры воспринимались независимо друг от друга, то в новой архитектуре один и тот же триггер может запускать несколько сценариев, после чего система приоритизирует рассчитанные коммуникации и отправляет в канал наиболее релевантную. Следующий этап — развитие модели «следующее лучшее предложение» (Next Best Offer, NBO), то есть маркетинг в реальном времени на входящих каналах.

При этом часть развития банк уже делает самостоятельно — например, реализует новые событийные потоки и отдельные доработки внутри нового контура.

- Какие проблемы возникали в ходе проекта, как их решали?

А.Р.: Основные сложности были не столько техническими, сколько инфраструктурно-организационными. Система новая, комплексная, многокомпонентная, и все это нужно было развернуть, согласовать, провести через требования информационной безопасности и встроить в банковский контур. Отдельный вызов состоял в том, что часть требований формировалась уже по ходу осмысления целевого процесса: это типичная ситуация для больших трансформационных проектов, когда новая модель работы уточняется в процессе внедрения. Кроме того, на старте не весь нужный функционал был готов в продукте, и некоторые возможности приходилось выпускать по ходу проекта, синхронизируя это с проектным планом. Решать такие задачи удавалось за счет очень плотной совместной работы команд, постоянной оценки рисков и раннего подсвечивания потенциальных проблем, чтобы они не превращались в блокирующие факторы

- Как изменилась жизнь сотрудников? Приведите пример того, как поменялись процессы.

Н.К.: К примеру, на направлении массовых коммуникаций для команды было важно выйти как минимум на целевой уровень скорости запуска кампаний не хуже, чем в SAS, и этого удалось добиться. Но параллельно сотрудники получили и новые инструменты, которых раньше не было. Например, в старом контуре значительная часть происходящего внутри кампании была для пользователей во многом «черным ящиком»: чтобы понять, что происходит на отдельных шагах, приходилось идти в логи и технические детали. В новой системе появился более удобный пользовательский интерфейс для мониторинга шагов внутри кампании, отслеживания того, как обрабатываются предложения и коммуникации, и встроенная отчетность в интерфейсе. За счет этого процесс стал прозрачнее для самих пользователей, а у команды появилось больше контроля над запуском и сопровождением кампаний.

- Каких эффектов удалось достичь?

Н.К.: На текущем этапе главный результат в том, что основная часть миграции состоялась и новая платформа уже работает в промышленной эксплуатации. Идет перенос кампаний, контур массовых кампаний обрабатывает миллионы коммуникаций в сутки, запущен перенос триггерных сценариев, а архитектура уже используется как основа для дальнейшего развития направления маркетинга на входящих каналах (NBO). При этом удалось сохранить целевой уровень скорости запуска кампаний и времени реакции на события. Отдельно важен эффект в части персонализации и омниканальности: за счет нового подхода к работе с предложениями и единой логики работы с коммуникациями банк получил более зрелую основу для развития автоматизации маркетинга. И, конечно, это проект про технологическую суверенность: критически важный маркетинговый контур переведен на отечественную платформу и развивается уже вне зависимости от западного вендора.

- Пытались ли оценить результаты с финансовой точки зрения?

Н.К.: Да, но для такого проекта корректнее смотреть на эффект шире, чем только через прямую экономию. Речь идет о контуре, который обеспечивает вторичные продажи и персонализированные коммуникации на масштабе федерального банка. Поэтому ценность проекта складывается сразу из нескольких компонентов: импортозамещения, снижения технологических рисков, сохранения непрерывности бизнеса, роста управляемости маркетинговых процессов и создания платформы для дальнейшего развития цифровых продаж. Прямой финансовый эффект здесь сочетается с косвенным: это и отказ от зависимости от зарубежного стека, и возможность дальше развивать клиентский маркетинг уже на собственной технологической основе.

- В чем роль проекта для бизнеса компании?

Н.К.: Для бизнеса это не просто проект импортозамещения. Он стал шагом к пересборке всей логики клиентского маркетинга на более зрелой и масштабируемой платформе. Банк не только сохранил работоспособность контура управления ценностью клиентов после ухода SAS, но и получил основу для дальнейшего развития персонализации, омниканальности и маркетинга в реальном времени. Это позволяет масштабировать автоматизацию маркетинга в соответствии со стратегией банка: запускать новые кампании и каналы, увеличивать число персональных предложений и улучшать клиентский опыт. По сути, это переход от поддержки исторически сложившегося стека к построению нового целевого контура, который отвечает текущему масштабу бизнеса и его будущим задачам.

- Что дальше? Каковы направления развития проекта?

Н.К.: Дальше проект будет развиваться по нескольким направлениям. Во-первых, продолжается перенос кампаний и сценариев на новую платформу. Во-вторых, идет миграция маркетинга в реальном времени на входящих каналах. В-третьих, банк уже начинает брать на себя часть развития контура собственными силами: появляются новые потоки событий, отдельные доработки и развитие сценариев внутри новой архитектуры. Кроме того, как следующий масштабный вектор рассматривается расширение практики на другие сегменты бизнеса, в том числе на малый и средний бизнес. То есть проект уже вышел за рамки миграции и становится платформой дальнейшего развития автоматизации маркетинга внутри банка.